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口述 | 欧德张 整理 | 布道君 来源 | 老张说 很多管理者最头疼两件事情，一是辞退人，二是做绩效面谈。我认为这两件事就像管理者的成人礼，做完了做好了，也就意味着管理者的成熟度跨越了一大步。
做绩效面谈头疼，要么是不知道怎么谈，把面谈变成单方面的公布结果，要么是怕谈到最后员工士气低落，不欢而散，甚至引发离职。
所以今天我们就来聊一聊如何做一场高质量的绩效面谈，跟面谈对象聊什么，怎么聊，有哪些基本原则。
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三大雷区
雷区一：把面谈当成审判
带着这种心态做绩效面谈，很容易把面谈的重心放在检讨过去的绩效表现，而忽视了未来的绩效发展，下属容易受到打击，怀疑自己的能力，对建立未来的计划缺乏信心。
要记住，绩效面谈不是用来审判和指责员工的，也不是让员工来抗辩的。
雷区二：面谈对人不对事
面对绩效不佳的下属，很多管理者会将原因归结于下属自身的问题，比如态度不认真、能力有问题，这是绝对要注意的雷区。
但是管理中，只对事不对人也是不行的，人和事同等重要。把握什么原则呢？彼得•德鲁克曾经说过：企业管理中，我们事为先，人为重，正直为根基。
意思是企业是由很多任务和目标构成的，人要去完成这些任务和目标，所以由事来发起对人的思考和评价，对人的支持和赋能，因为人是很重要的。
雷区三：面谈方式千篇一律
很多管理者在做面谈时应付了事，针对所有员工的面谈方式都是一个样。要知道谈话中的很多因素，比如措辞、语调，甚至同一句话对不同员工传达的效果都是不同的，这些都会影响沟通的效果。
所以，管理者应花点时间依据不同员工的个性与特质准备不同的开场白，并营造合适的谈话氛围，从而达到更好的面谈效果。
02
三大心法
谈完雷区，我们就来聊聊什么样的绩效面谈方式是正确的。绩效面谈有三大心法：
第一，赋予力量。有三种具体的做法： 一是找到员工工作中的亮点并放大。 二是如果觉得对方做得不够好，那么你一定要给予方法上的指导。 三是在有一些事情上可以多追问细节，多去倾听，尤其是对方面对的困难挫折取得的突破性的成绩，一定要让他多讲讲。
第二，给予信心。也有三个具体的做法： 一是一定要给员工提供舞台，让他们把自己成功的方法让对方去分享。 二是改进差距的方法，要进行现场共创，而不是单方面的指责。 三是学会在拥抱中吵架。
第三，自我觉察。也是做三件事情： 一是看到肢体动作背后的情绪。 二是让对方能够从过去的成功中找到面向未来成功的力量。 三是用教练技术里的平行式问话，打破对方的限制性信念。
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五个原则
第一个原则，真性情说人话。真性情跟你自己的内在要求有关，说人话是要让对方能够听懂。 第二个原则，管理不过夜。处理事情要果断及时，不要拖泥带水，有想对对方说的话就当场说，这一条不仅在绩效面谈中适用，也适用于日常管理。
第三个原则no surprise。不要让员工等到绩效面谈的时候，才知道原来上级对他的绩效结果不满意，在日常的辅导环节就应该有所反馈。
第四个原则，事为先人为重，要基于目标去看人的行为。
第五个原则也是最重要的，叫 “为结果买单，为过程鼓掌”。为结果买单大部分企业都能做到，为过程鼓掌的意思是要学会欣赏那些有价值的失败，挖掘过程中的亮点。
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六个步骤
完整的绩效面谈可以分为六个步骤： 面谈前准备；创造亲和感；员工自评；上级评价；改进计划或帮助；结果确认。其中最容易被忽视的就是面试前准备和创造亲和感。
面谈前准备要做的是了解面谈对象的绩效完成情况，可以提前让对方把绩效结果给你，做到面谈前心中有数。
而创造亲和感，是为了营造一个更利于沟通的氛围，让双方都能更好地打开自己，可以从聊家常开始，或者使用一些教练技术。
05
七块内容
不同岗位要复盘的内容有所不同，下面我推荐的这个模式适用于业务团队。我建议大家一定要有一个模板，这样不容易聊着聊着就偏了。 以前我给别人复盘， 或者我自己被复盘的时候，就是按照这七个内容 来的： 数字、策略、团队、目标、计划、支持、成长。
数字：任何团队都会有一些过程指标和结果指标，所以数字这个部分就是讲讲过去一段时间我们完成了哪些数字，哪些是过程性指标，哪些是结果性指标。
策略：用了哪些方法达成这些数据。如果有数字超额的部分，作为复盘者，一定要多关注其中的成功经验能否复制。
团队：这条针对的是管理者。让对方逐 一分析点评团队成员。让对方讲一讲团队成员中的361分布，哪些人是最牛的，哪些人是中间的，哪些人是不够的，你做了哪些行为去帮助他们做绩效改进。
目标、计划、支持：看看对于下一个考核周期的目标是否清晰，对目标是如何理解的，针对这个目标有哪些计划，计划是什么？希望得到的支持和资源是什么？ 成长：要让对方讲讲过去一个考核周期内的个人成长。
绩效面谈是绩效管理不可或缺的一环，而绩效管理又是企业目标管理体系中的重要部分，祝愿每一个管理者，都能掌握做一场高质量绩效面谈的能力。
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